“华人文化是最有动力的问题解决者，因为投资最多，也亏损最多。”

“‘开源节流’两方面都会做，开源更多是香港以外的源，节流更多是香港的流。”

“在香港、大湾区稳住底牌，在大湾区以外的内地业务创造更好的利润，有了好的基础再向国际拓展。”

TVB正在进行一场前所未有的改革。近日，TVB行政主席许涛接受了南方周末记者的采访，详细阐释了为什么要改、如何改。以下为完整访谈内容，以飨读者。

TVB独一无二

南方周末：华人文化集团公司（下称华人文化）投资TVB看中了什么？

许涛：华人文化是在2015年收购了TVB上市公司控股股东Young Lion的最大股权，做了这笔交易后，成为TVB最大的单一股东。华人文化是一个综合性的传媒集团，TVB是重要业务，单列一个板块。

TVB的内容生产体系是独一无二的，制播合一、高度垂直整合，每年播放四五百小时的戏剧内容、上千小时的非戏剧内容，都是在自身成本结构里、在香港这个独特的地理环境里独自完成。这在全世界基本上都没有，非常独特。

这个制作体系里沉淀下来的片库、IP是不可替代的，TVB这么多年也在世界范围内建立了自己的品牌，发展空间是非常大的。

南方周末：从财务数据上看，2015年TVB的一些指标已经在下滑，为什么依然选择进行投资？

许涛：TVB的很多问题都是因为太过成功带来的。邵逸夫先生把TVB打造成了很有竞争力的平台，五十多年来在香港拥有垄断性的市场地位，品牌在全球广泛传播。

在这种情况下，TVB的盈利是非常好的，但这也导致创新动力不足，对全球市场的前瞻性判断不足。企业和人一样，既然能赚钱，为什么要改？这是成功带来的负担。虽然昨天能赚钱，今天也赚钱，但明天能不能赚钱？

创新动力不足和之前的管理团队太过保守有关，但讲得更远一点，这是香港社会过于稳定带来的问题。

香港社会发展的相对较早，各行各业排序都已经很稳定。虽然也有竞争，但不像内地企业，只要3到6个月不创新，即便是巨大的平台也可能被人打垮。稳定导致竞争和改变的动力不足，这是最大的问题。

过去10到15年，TVB错过了两个大潮，一是内地经济起飞、产业发展机遇，另一个是移动互联网革命。

尤其是移动互联网，革命性地改变了用户的习惯，以前观众是盯着电视机、跟着电视台的时间表走，现在能自主选择。电视业的传统商业模式也受到冲击。传统上TVB百分之七八十的收入都来源于电视广告，但相比互联网广告，电视广告的效果不容易量度。

华人文化投资的时候也觉得TVB错过了这两个大潮，但是我们相信华人文化加入之后能做得比以前更好一些。我们一直认为无论传播媒介怎么变化，对内容的需求一直是存在的。TVB只要能够保持内容生产的能力，还是能回到相对较高的位置。

以海外传播来说，TVB以前的做法单纯是拿香港的内容卖到海外，其实是有很大的提升空间，TVB的资产还没有完全发挥它的潜力。

加速改革

南方周末：2015年成为大股东后，华人文化在近五年时间对TVB的业务参与不多，为什么2020年开始采取多项改革措施？

许涛：作为大股东，华人文化最初选择的管理方式是只在董事局层面参与，为公司制定战略、引进资源等，日常管理工作还是交给当时的主席和高管。我本人是华人文化的COO（首席运营官），也加入了TVB董事局。

华人文化投资做大股东的企业不少，如果公司独立运转良好、业务发展不错，我们一般只在董事局层面参与。

华人文化参与TVB的具体运营并不容易，华人文化的高管层里只有我一个香港人能讲粤语。TVB是独立上市公司，也是一个持牌机构，股东参与到董事局并非不合适，但如果参与更多，就要派人过来，像我现在这样天天过来上班。

2020年的改革是因为遇到一些无法预料的情况，一系列的黑天鹅事件对TVB的打击比较大。在此之前，当时TVB管理团队的一些决策也有失误，比如2018年投资星美债券带来很大损失。

数字媒体对传统媒体的影响在全世界都很明显，2019年之前，TVB还有一定的防御力，因为市场份额足够大、平台控制力强，受到的冲击比内地和欧美要小。

一系列黑天鹅事件之后，我们认为新媒体取代传统媒体的速度会加快。在这样一个大背景下，当时的管理团队没有背景经验，甚至没有决心对TVB这个50多年的老店做一个比较大的改革和手术。

之前的团队也做了很多工作，但直到2018年，香港电视广播业务收入占比还是达到65%，这部分收入主要是传统电视广告，以前的比重是百分之七八十。不能说没有尝试改变，但力度和效果明显不够。

是不是没有这些黑天鹅事件就不会改革？我相信不是的。但改革的速度可能没有这么快，力度可能没有这么猛。华人文化是最有动力的问题解决者，因为投资最多，也亏损最多。

内地开源，香港节流

南方周末：改革改变了什么？

许涛：TVB在2020年之后的改革可以分为三个方面，人员改革、内容改革、业务模式改革。

做娱乐传媒行业，人是最重要的组成部分。我们的高管团队更换了更年轻、更了解内地业务的成员，起码要会说国语、经常去内地，也更经常使用科技产品。内容团队也更换了更有内地业务经验的负责人。

内容的改革也很重要，内容是我们的核心竞争力，没有内容改革推不动其他东西。其中重要的改变是更加多元化。TVB现在大部分内容还是自产自播，但更愿意和外部合作。比如2022年推出的电视剧《美丽战场》，由叶念琛导演执导，他不是TVB的员工。

业务模式上改革的方向是减少对香港电视广告的依赖，进行多元化，让内容在不同的商业模式里变现。

一方面是在香港市场做电视广告以外的事，在串流（网络视频）平台中收会员费、在电商平台里赚佣金、差价等。

另一方面，内地市场也在开拓更多内容变现的方法，剧集合拍、综艺合作，以及电商直播、MCN等B to C业务。国外市场也会打破原来单纯分销版权的模式，和YouTube等视频网站合作。

目前在TVB的营收中，电商业务占24%，中国内地业务占20%，香港电视广告的收入占比下降到36%，还可能继续下降。

按板块来分，现在香港电视广播业务是亏钱的，因为广告下滑，大部分内容成本又投入在这里。电商业务也在亏钱。以myTV SUPER为主的香港串流业务、以发行为主的国际业务，以及中国内地业务是赚钱的。

未来内地业务会是比较大的发力点，尤其是香港和内地通关之后，内地业务应该会有比较大的突破。对香港业务的成本也会进行控制，制定更加严格的KPI，对产出不高的内容或人员进行筛减。

“开源节流”两方面都会做，开源更多是香港以外的源，节流更多是香港的流。

TVB的组织架构也在进行变革。TVB以前是一个大机器，都是统一算账。现在我们希望业务部门有更大自主权。近两三年已经推动几个业务部门改革。

例如把myTV SUPER的运营部门和技术部门合并，能够独立核算、自主决策，由四十多岁的CTO担任总裁。整合士多集团和TVB原有电商平台BigBigShop，组建电商集群，由士多集团80后创始人岑廸赞统一负责。负责合拍剧的77工作室也是独立运作，还有更多独立的业务单元正在成立。

我的管理逻辑是业务的决定权一定要交给前线打仗的兵，如果还要汇报到总部，再下指令可能已经被打死了。集团层面会有一套管理体系，从风险、财务等方面进行统一管理。

南方周末：TVB如何定位香港、内地、国际三个市场？

许涛：香港还是我们的根和本。TVB的本业是创作内容，内容特性和香港文化不可分割，这是最有竞争力的东西。但以前我们创作的内容在香港变现就够了，现在不够。

香港市场本来就小，我们希望在内容上的投入越来越大，不会只满足于香港。境外市场就变得很重要，内地市场也很重要。

对TVB来说，内地市场也分两部分，一部分是大湾区市场，这可以看作香港市场的延伸。TVB翡翠台和明珠台是在大湾区落地的，以前是承包给别人运营，2023年7月1日后会收归TVB运营。

另一部分是大湾区以外的全国市场。这一区域TVB自身平台覆盖较少，会广泛寻找合作伙伴，包括和各大互联网平台建立合作。虽然内地经济环境近几年也面临挑战，但能赋予TVB的体量还是比现在大很多。

TVB的目标不只是香港市场和内地市场，还要把TVB的内容重新带回国际市场。国际市场是我们的第三步，既是内容影响力的第三步，也是增收创利的第三步。我们希望在香港、大湾区稳住底牌，在大湾区以外的内地业务创造更好的利润，有了好的基础再向外拓展。